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中外名企如何打造自己的團隊精神和文化
日期:2022-01-04 瀏覽

  關鍵詞:績效管理案例 扣工資 績效考核

   不管是績效考核還是績效管理(理論界總在區分它們的不同),最終的目的是能夠提升員工的業績,完成或超額完成企業的既定目標??蓪嶋H情況是,許多企業的老板或管理層發現績效考核可以成為變相克扣員工工資的合法手段和工具,所以就樂此不疲的強硬推行績效考核,毫不顧忌員工的利益和感受。下面這個績效考核案例就很好的說明了這一點。

  

  【案例背景】

  某企業員工的綜合工資可以拿到6000元?,F在企業推行績效考核。游戲規則是將員工總工資的20%,也就是1200元作為績效工資進行績效考核。給每個員工進行打分,然后按照分數的多少來計算績效工資。而且分數范圍做了設定(0分——120分)。也就是說績效工資這一塊,員工最低拿0元,最高拿1440元。實際就是相比之前的6000,員工的工資變成了5000~6240元之間進行浮動了。這樣實際上就是變相的降低了員工的工資,因為大部分員工可能都拿不到原來的工資了,因此此舉遭到了員工的極力反對,有些員工還感覺不滿,辭職了事,整個績效考核推進工作是寸步難行。

  【案例分析】

  從這個案例可以看出,企業老板或管理層制訂這個績效考核制度的出發點其實就是來降低員工的工資。如果直接降工資,企業找不到好的理由和借口,因此借出績效考核這一“神器”來達到自己的目的。但員工不是傻瓜,一眼就能看出企業的本意,自然會有很大的抵觸情緒。特別是該案例的分數范圍(0分——120分)很有問題,最高的懲罰是扣1200元,最高的獎勵卻只有240元,這樣獎懲嚴重不對等,顯然該制度是非常不合理的。

  【案例建議】

  也許企業想降低員工的工資是迫不得已,企業效益不好,利潤下滑等等。但是你如果采取這樣的方法去降低員工的工資,只會激發員工的不滿和抵觸情緒,反而會影響到員工的投入產出,企業效益會更差,這就陷入了一個惡性循環??冃Э己嘶蛘呖冃Ч芾響摪l揮它真正的作用,就是激勵員工努力工作,完成或超額完成工作任務,這才是正途,不要和尚念經把經給念歪了。

  針對案例中的企業,個人覺得應該把獎懲的幅度修改一下,(比如80分——150分)是不是更好,而且不能總想著在員工工資里面做文章,企業是否應該再拿出一部分錢來作為獎金獎勵給那些業績優秀的員工,這樣才能讓員工覺得工作是有盼頭,企業是有盼頭的。

  關鍵詞:名企 團隊建設案例

   一個企業擁有良好的團隊精神和文化,將給企業帶來強大的凝聚功能、激勵功能和控制功能,讓員工們都能上下齊心地朝著同一個目標努力奮斗。那么企業如何才能打造出自己的團隊精神和文化呢?HR案例網為大家分享一些中外名企在團隊建設方面的實踐經驗,希望能讓朋友能有所收獲。

  

  一、松下電器的團隊精神

  團隊精神不僅僅是對員工的要求,更應該是對管理者的要求。管理者的執行力絕不是個人的勇猛直前、孤軍深入,而是帶領下屬共同前進。

  “經營之神”松下幸之助在1945年就提出:“公司要發揮全體職工的勤奮精神?!彼粩嘞蚵毠す噍敗叭褐墙洜I”的思想。這種思想認為:“松下的經營,是用全體職工的精神、肉體和所出資本集結成一體的綜合力量進行的?!睘榇蛟鞆姶蟮膱F隊,直至20世紀60年代,松下公司還在每年正月的一天,由松下幸之助帶領全體職員,頭戴頭巾、身著武士上衣、揮舞著旗幟,把貨物送出。在目送幾百輛貨車壯觀地駛出廠區的過程中,每位工人都會為自己是這一團體的成員由衷地感到驕傲和自豪。

  二、阿里巴巴的團隊合作

  1999年,馬云與另外18個人在中國杭州市創辦了阿里巴巴網站。2022年9月,阿里巴巴在美國掛牌交易。馬云曾經說他搞銷售、搞技術都不行,但他有支優秀的團隊。阿里巴巴非常注重團隊,團隊合作被歸于公司的核心價值觀。其包括:積極融入團隊,樂意接受同事的幫助,配合團隊完成工作;決策前積極發表建設性意見充分參與團隊討論,決策后,無論個人是否有異議,必須從言行上完全予以支持;積極主動分享業務知識和經驗;主動給予同事必要的幫助;善于利用團隊的力量解決問題和困難;善于和不同類型的同事合作,不將個人喜好帶入工作,充分體現“對事不對人”的原則等內容。

  三、豐田公司互信的團隊文化

  

  作為以團隊工作為其核心價值觀的企業,豐田非常推崇其系統、互信的團隊文化,它的價值觀宣言這樣寫道:“為了確保我們公司的成功,每名團隊成員都有責任與他人合作,誠實溝通,分享觀點和創意,并互相諒解?!必S田互信的團隊文化不僅表現在語言上,還可以從一系列做法中得到確認。

  第一,并不強調個人主義的價值觀,而強調系統。在系統中,員工和產品是價值源泉,公司把員工打造成問題解決者,使生產系統更加出色。

  第二,豐田在雇用員工時就會進行各種測試,選擇那些不僅技術優秀且以團隊工作為導向,能夠信任團隊,通過團隊合作來解決問題的人。

  第三,在組織結構中,工作是圍繞團隊設計的,職能領域也是圍繞團隊設計的。他們深信:團隊智慧大于個人智慧。

  第四,團隊是組織權力的核心,領導者為團隊服務,而不是團隊為領導者服務。企業不推崇領導者,而推崇團隊。

  四、小米別具一格的團隊文化

  在小米公司內部有著別具一格的、明確的文化價值導向:

 ?。?)明確的共同愿景

  在小米科技公司創業之初,所有創業成員們就已經明確了小米科技公司的發展目標是要成為一家世界500強的公司,并明確“使手機取代電腦,做頂級智能手機”的公司愿景。這個共同的愿景促使專業背景差異較大的團隊成員能凝聚在一起,共同奮進,充分調動著團隊成員的主觀能動性并時刻激發團隊成員的創業激情。

 ?。?)良好的工作氛圍

  小米科技公司創業團隊成員之間相互給予高度的贊賞與肯定,他們之間沒有嚴格的等,每一位員工都是平等的,每一位同事都是自己的伙伴。他們崇尚創新、快速的互聯網文化,拒絕冗長的會議和流程,喜歡在輕松的伙伴式工作氛圍中發揮自己的創意,形成了小米科技輕松的伙伴氛圍。在這種氛圍下,團隊成員彼此共享信息,組織中人與人之間相互學習,從而不斷產生新的知識,形成一種良性循環。

 ?。?)團隊創業激情

  小米科技公司的創業成員大多為資深手機發燒友,他們認為,只有手機軟硬件的高度結合才能出好的效果,才有能力提升移動互聯網的用戶體驗?;谒麄兊墓餐砟钆c理想,在雷軍的邀請和組建下,他們形成了一個有激情、有夢想的創業團隊,而他們的創業激情已成為小米手機發展的原動力。

  五、星巴克平等快樂工作的團隊合作文化

  首先,星巴克的領導者將自己視為普通一員,他們并不認為自己與眾不同,應該享受特殊的權利,不做普通員工做的工作。比如,該公司的國際部主任去國外的星巴克巡視時,也會與店員一起上班做咖啡、清洗杯碗、打掃店鋪甚至洗手間,完全沒有架子。

  其次,星巴克以商店為單位組成團隊,每位員工在工作上都有較明確的分工,有人專門負責接受顧客的點萊、收款,有人主管咖啡的制作,有人專門管理內部庫存……但每個人對店里所有工種所要求的技能都受過培訓,因此在分工負責的同時,又有很強的不分家概念。也就是說,當一個咖啡制作員忙不過來時,其他人如果不算太忙,就會主動幫忙,完全沒有“莫管他人瓦上霜”的態度。這種既分工又不分家的團隊文化是有針對性地強化訓練的結果。

  第三,鼓勵并獎勵合作,培訓合作行為。所有在星巴克工作的員工,無論你來自哪個國家,在商店開張之前,都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受3個月培訓。學習研磨制作咖啡的技巧。當然用不著3個月,培訓大部分用于磨合員工,讓員工接受并實踐平等快樂的團隊工作文化。由于各個國家間的文化差異,有時會遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級,因而很難打破等級讓大家平等相待。最簡單的例子就是彼此之間直呼其名,因為習慣了加上頭銜的稱呼,不加頭銜稱呼對方對上下級都是挑戰。為了實踐公司的平等文化,同時又尊重當地的民族文化習慣,結果就想出給每個員工起一個英文名字來解決這個矛盾。另外,公司還設計了各種各樣有趣的小禮品來及時獎勵員工的主動合作行為,讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心。

  正是因為星巴克獨特的團隊文化,才造就了星巴克的超強團隊,也造就了星巴克龐大的商業帝國。

  六、華為“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”

  

  “勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”,指的是一種團隊奮斗的企業文化。任正非個人非常推崇這種文化,十分厭惡個人英雄主義。正是因為多年來一直倡導團隊奮斗,華為才能夠長期保持高效地運轉,并充滿企業凝聚力和發展的活力。

  在華為,員工無論做什么工作,無論歸屬于哪個部門,大家都深深地明白,自己是在為企業創造價值,而且華為公司內部所有組織機構都不是孤立的、閉合的,而是彼此開放、彼此聯系的。在這種情況下,雖然不同部門人員的職責不同,但大家的目標一致、方向一致,取得了成功也會自然而然地歸屬于整個團隊,在“勝利”后共同享有所有回報的果實。如果遇到挫折也不必消沉和氣餒,因為同事和領導會“拼死相救”,大家一起齊心協力挽回損失,絕對不會存在“看笑話”甚至落井下石的情況。

  華為的這種團隊精神是如何打造出來的呢?

  第一,用統一的目標產生共同驅動力?!度A為基本法》就起到了這個重要的作用,它對任正非的經營理念做出了系統性的梳理和總結,其中對于華為核心價值觀等的闡述無疑是為每一位員工指明了前進的方向,哪怕是剛剛進入企業的新員工也會受到感染,并很快融入華為的團隊文化中。

  第二,明確制度以規范員工的行為。在華為,員工絕大多數都是畢業于名牌大學的高學歷人才,碩士、博士比比皆是,為了將這些高知人才改造成能征善戰的鐵軍,任正非在明確制度方面可謂下盡了功夫。他曾經反復強調,員工無論是碩士、博士,都必須遵守公司的各項流程制度,在各種場合都要服從華為的紀律,不能自作主張、肆意妄為。

  第三,溝通有無,使關系更加融洽。華為就有例行溝通的做法。部門經理會定期與員工做些例行溝通,在溝通中可以回顧成員之前一段時間的工作表現,對其取得的成績予以肯定,同時指出其在某些方面存在的不足,并與其一起分析改進的方法。同時員工如果遇到困難或對接手的項目感覺困惑,也可以通過例行溝通主動尋找同事和領導要求幫助,在獲得幫助后可以更加順利地開展工作。這種溝通能使成員加強對組織的認同感,也能夠提升團隊的凝聚力。

  第四,以人為本,尊重和關懷每一名員工。任正非就曾經說過:“鐵軍是打出來的,兵是愛出來。古往今來凡能打仗的部隊,無一例外,都有長官愛惜士兵的傳統,不然就不會有士為知己者死?!彼?,華為提倡管理要帶有感情色彩,干部要學會團結員工、關懷員工,如果要組織員工執行某些工作實踐,那么干部一定會拿出切實的行動,以身作則,為員工做好積極的榜樣。而且干部還會關心員工的能力成長,了解他們在工作中遇到的困難,甚至還會幫助解決好他們在生活中遇到的難題。

  同時,華為對于“奮斗者”也給予了充分關懷,不但向他們賦予豐厚的物質獎勵,還提供舒適的員工公寓百草園、荔枝苑等,還有員工藝術中心、健身房、瑜伽室等設施,都能讓員工放松壓力,保持身心健康,從而以理想的狀態投入到新的工作中去。在這種以人為本、充滿尊重和關愛的企業文化的影響下,華為的員工才會發自內心地熱愛自己的企業,將團隊精神發揚光大。

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